Marque o conteúdo de seu interesse e ele será salvo aqui para você ler ou compartilhar mais tarde.
Marque o conteúdo de seu interesse e ele será salvo aqui para você ler ou compartilhar mais tarde. Aço para ferramentas Eod não magnético
Marque o conteúdo de seu interesse e ele será salvo aqui para você ler ou compartilhar mais tarde.
Conteúdo adicionado à pasta vermelha
Navegando no futuro da moda.
Por Radhika Sridharan, Prashant Sarin e Prashanth Aluru
O espaço de moda e estilo de vida é a segunda maior categoria de consumo da Índia, avaliada em US$ 110 bilhões, com aproximadamente 10% online em US$ 11 bilhões.Espera-se que o mercado de moda online em geral cresça para aproximadamente US$ 35 bilhões até o ano financeiro de 2028 (FY28), com um CAGR de 25%.Este mercado tem sido historicamente fragmentado em diversas pequenas marcas e vendedores.O vibrante ecossistema de produção local e a rica tradição de tecidos nativos levaram a um mercado estruturalmente sem marca (particularmente em certas categorias, como o vestuário étnico).O financiamento de capital de risco/private equity no espaço de estilo de vida tem sido historicamente relativamente discreto.No entanto, este mercado está passando por uma mudança significativa.
As preferências dos consumidores estão a mudar, com uma vontade crescente de experimentar novas marcas e um desejo crescente de usar marcas aspiracionais.O comércio eletrônico democratizou o acesso à moda, incluindo marcas de moda.A categoria tem registado um crescimento histórico de cerca de 30%, agravado anualmente, desde 2019. Certas subcategorias historicamente fragmentadas, como o vestuário étnico e o vestuário infantil, também estão a passar por uma transformação significativa com o crescimento e a escala de novas marcas lideradas digitalmente.
Este relatório concentra-se na compreensão dos padrões históricos de crescimento no mercado online de moda e estilo de vida, especialmente para marcas disruptivas digitais.O relatório pretende fazer o seguinte:
O mercado de moda online gira em torno de US$ 11 bilhões e tem crescido cerca de 30% ao ano desde 2019, liderado por quatro categorias de players: marcas nacionais, marcas próprias, marcas disruptivas digitais e vendedores sem marca.As marcas nacionais são historicamente estabelecidas e começaram em grande parte off-line.Isso inclui marcas como Louis Philippe, Puma e Biba.Marcas próprias como Avaasa da AJIO foram criadas e ampliadas por varejistas on-line para expandir o sortimento e preencher lacunas de preços.Marcas disruptivas digitais, como The Souled Store e Bewakoof, nasceram online e adotaram uma abordagem direta ao consumidor (D2C) radicalmente diferente para expandir o negócio.Finalmente, o mercado da moda sempre teve uma longa cauda de vendedores sem marca com uma proposta de valor atrativa baseada no preço.
Esses jogadores tiveram trajetórias diferentes nos últimos quatro anos:
A pesquisa da Bain sugere que o segmento de disruptores digitais crescerá rapidamente.Com um grande tamanho de mercado atual de aproximadamente 2,4 mil milhões de dólares e uma taxa de crescimento anual projetada de cerca de 35%, os disruptores digitais têm o potencial de atingir um valor de 10 mil milhões de dólares até ao ano fiscal de 2028.Quatro fatores principais sustentarão essa mudança:
A moda – o vestuário, em particular – tem barreiras de entrada relativamente baixas.Disruptores digitais ágeis, com um profundo conhecimento do consumidor e um nicho focado, entraram no mercado em grande número.Existem hoje mais de 700 marcas que criaram um produto de alta qualidade, investiram no envolvimento do cliente e muitas vezes têm um relacionamento direto com o cliente nas redes sociais ou através do seu site.No entanto, a análise da Bain sugere que, atualmente, menos de 10% destas marcas ultrapassaram os 50 milhões de INR.
As marcas de moda enfrentam quatro desafios comuns em suas jornadas de expansão:
Os aprendizados das marcas que ultrapassaram o limite inicial da escala sugerem quatro padrões claros:
A próxima onda de marcas vencedoras não seguirá o manual da plataforma, mas serão verdadeiras marcas de moda, construídas com base em propostas diferenciadas, marcas memoráveis, uma compreensão apurada do sortimento e operações rigorosas baseadas em dados.
A moda online é uma categoria significativa de 11 mil milhões de dólares no ano fiscal de 2023, com um crescimento histórico de 30% ao ano desde 2019. O crescimento no espaço da moda online, que antes não tinha marca, é agora impulsionado por marcas com vários preços.
Nos últimos quatro anos, a quota online das marcas nacionais mais do que duplicou, com as principais marcas públicas indianas a registarem um crescimento em escala mais de cinco vezes superior em comparação com os níveis pré-Covid.O reforço da distribuição online, o aumento dos esforços de marketing e maiores investimentos na cocriação com plataformas de comércio eletrónico impulsionaram esta situação.
As marcas próprias também desempenharam um papel importante na promoção do crescimento online, expandindo-se para categorias-chave e lacunas de preços.
Prevê-se que os disruptores digitais ultrapassem o crescimento global do mercado, com um crescimento anual de 35%, atingindo 10 mil milhões de dólares até ao ano fiscal de 2028, face ao tamanho atual de 2,4 mil milhões de dólares (ver Figura 1).A expectativa é que o número de marcas que excedem INR 250 milhões em receita aumente cinco vezes até o ano fiscal de 28, com categorias como roupas expressivas, roupas étnicas e joias tendo marcas de escala múltipla, enquanto categorias como roupas esportivas/roupas esportivas terão um número menor, mas número igualmente escalonado de marcas.
O crescimento dos disruptores digitais será impulsionado principalmente pela Geração Z e pelos millennials, que têm uma elevada propensão para comprar moda online.A análise de dados de sites e aplicativos mostra que 70% a 80% do tráfego para disruptores digitais tem origem nesses segmentos, com a Geração Z representando 30% a 35% e a geração Y por 40% a 45% do tráfego total.A análise dos gastos do consumidor mostra que 24% dos jovens de 18 a 24 anos compram de marcas disruptivas digitais, em comparação com apenas 13% dos jovens de 45 anos ou mais.A Geração Z e a geração Y serão responsáveis por aproximadamente 75% dos gastos com disruptores até o ano fiscal de 2028, contra aproximadamente 70% hoje.
Os disruptores digitais também se dirigem aos clientes mais jovens através de associações relevantes, por exemplo, mantendo-se atualizados através de merchandising baseado nos temas mais recentes da cultura pop ou colaborando com os utilizadores finais para co-criar “designs da semana” que falem diretamente com os utilizadores (ver Figura 2). .
Os disruptores digitais fizeram sentir a sua presença mais em categorias fragmentadas e com uma longa cauda de vendedores.É aqui que os seus modelos de negócio ágeis proporcionaram uma vantagem a estas marcas (ver Figura 3).
Por exemplo, os acessórios de moda têm sido historicamente uma categoria fragmentada com poucas marcas nacionais.Esta categoria exige uma gama muito ampla, que pode ser difícil de gerir.Marcas de joias disruptivas redefiniram o modelo de negócios aqui.Uma marca em rápido crescimento posicionou-se como um “destino fast fashion” para joias de ouro.Com mais de 17.000 designs (e aproximadamente 1.000 incrementais adicionados a cada trimestre), a marca ainda opera com quase zero estoque finalizado.A reconfiguração do modelo de fornecimento com tecnologia tornou isso possível.
A moda infantil é outra categoria fragmentada, com complexidade decorrente do número de ocasiões a serem servidas, dos vários tamanhos e da necessidade de fornecer produtos de qualidade em uma categoria com disposição muito limitada para pagar um prêmio.Uma marca líder neste espaço transformou estes desafios numa vantagem, criando um destino de moda infantil que serve todas as ocasiões.A profundidade dos produtos principais permite preços precisos junto com o gerenciamento da margem bruta.Ao mesmo tempo, os dados de intenção do cliente de funil completo permitem um gerenciamento flexível de estoque, mantendo assim os giros de seis ou sete, mesmo com mais de 12.000 produtos.Finalmente, o controle total da jornada do cliente permite a verdadeira maximização do valor da vida do cliente.
Nos últimos anos, as condições macroeconómicas favoráveis impulsionaram a escalada de múltiplos disruptores digitais.A fase inicial de crescimento até INR 50 milhões gira principalmente em torno do estabelecimento de uma adequação produto-mercado e do desenvolvimento de um produto de destaque para gerar impulso de crescimento.Posteriormente, as marcas passam por uma fase de ruptura, geralmente entre INR 50 milhões e INR 100 milhões, facilitada por financiamento que permite investimentos na expansão do sortimento, marketing e expansão de canais.
No entanto, à medida que as marcas ultrapassam a marca dos 100 milhões de INR, muitas vezes encontram desafios para sustentar o crescimento.Esses desafios surgem devido à proliferação não relacionada de produtos e ao marketing ineficiente, resultando em complexidades operacionais.
Marcas que se destacam com sucesso e alcançam mais de INR 200 milhões exibem expansão disciplinada de produtos, canais estruturados, estratégias de mercado e gerenciamento inovador da cadeia de suprimentos.Cruzar a barreira da complexidade entre INR 100 milhões e INR 200 milhões muitas vezes leva a um crescimento acelerado para essas marcas (ver Figura 4).
A moda exige um elevado nível de disciplina devido à facilidade de inserção em subcategorias por meio da produção terceirizada, aliada à inerente dificuldade de escalonamento em novas subcategorias.As marcas muitas vezes perdem de vista o crescimento sustentável e a rentabilidade ao tentarem construir infraestruturas tecnológicas para escalar ou ao prosseguirem expansões em categorias não relacionadas que exigem investimentos iniciais substanciais.As marcas podem escalar quando priorizam um forte foco no desenvolvimento de produtos e estratégias centradas no cliente, em vez de buscar canais abrangentes e expansões de negócios.
Nos últimos cinco anos, o maior interesse dos investidores em termos do número de empresas investidas e do valor dos fundos foi observado no sector BPC, seguido pelo vestuário (ver Figura 5).No entanto, é provável que o financiamento se desloque para as marcas de vestuário, à medida que mais marcas de moda demonstram um caminho para a rentabilidade ou para o crescimento em escala.
A análise das métricas financeiras e operacionais de mais de 150 marcas disruptivas digitais de moda e estilo de vida revela cinco padrões de crescimento distintos (ver Figura 6).Esses arquétipos são definidos com base na receita, crescimento, lucratividade, marketing e foco no canal das marcas:
Nos últimos anos, marcas da nova era em rápido crescimento em todas as categorias desenvolveram propostas de valor distintas.Ao mesmo tempo, aspectos funcionais, como preço, conforto e ajuste, bem como fatores de excelência do produto, como apelo estético e variedade, tornaram-se expectativas de higiene dos clientes.
Por exemplo, uma marca de vestuário desportivo feminino em rápido crescimento enfatiza a positividade e a confiança do corpo através de tamanhos inclusivos e ajustes relevantes para os indianos.Os dados dos clientes da Bain sugerem que os seus picos de bem-estar, diversão e conforto refletem as expectativas dos clientes dessa categoria (ver Figura 7).A marca leva isso adiante nas escolhas de marketing, evitando grandes celebridades em favor de pessoas identificáveis, como instrutores de ginástica.O tema do bem-estar mental é reforçado por conteúdos divertidos gerados por usuários e com alto engajamento nas redes sociais.
Outra marca de roupas expressivas em rápido crescimento se ancora em memes divertidos, dando-lhes expressão em produtos de tendência.Esta marca também impulsionou com sucesso a premiumização, aproveitando o conteúdo de mídia mais recente para criar mercadorias de marca que permitem aos jovens clientes expressarem-se e expressarem suas afiliações.A análise de seu tráfego de mídia social sugere que influenciadores relevantes de médio porte que apelam de forma mais autêntica para momentos específicos no tempo geram tanto (se não mais) interesse e engajamento do que as celebridades.Autenticidade e relevância são mais importantes do que nunca.
Construir o reconhecimento da marca é importante, pois também incentiva um aumento não linear nas compras.Marcas com 60% de reconhecimento do público-alvo têm uma taxa de compra de 30%, enquanto marcas com 30% de reconhecimento têm uma taxa de compra inferior a 10%.Com uma marca meticulosa, incluindo a criação de ativos de marca distintos e memoráveis, o crescimento da receita normalmente ultrapassa o crescimento do tráfego de clientes ao longo do tempo, impulsionado pelo crescimento liderado pela fidelidade e pela retenção.As marcas que cresceram com sucesso normalmente alocaram 40% a 50% de seus gastos iniciais com marketing na construção da marca, em vez de se concentrarem totalmente no marketing de desempenho.
Marcas com eficiência de capital mostram a capacidade de converter gastos limitados e crescimento de tráfego em alta conversão e crescimento de receitas (ver Figura 8).As marcas que investem no crescimento ainda compram tráfego que se converte linearmente em receitas, mas com o tempo deverão ser capazes de encontrar eficiências nos maiores investimentos em notoriedade.
O marketing da marca pode seguir caminhos diferentes, mas igualmente bem-sucedidos.Os disruptores digitais de sucesso estão cada vez mais a envolver os clientes através de conteúdos de tendências traduzidos para as redes sociais e, ainda, para o design de produtos, por exemplo, centrando a atenção em jovens criadores de conteúdos e comediantes, no caso de marcas expressivas lideradas pelo desgaste.No outro extremo do espectro, uma popular marca de estilo de vida liderada por celebridades conseguiu eliminar a extrema desordem do espaço de roupas casuais.Aproveitando a mania da Índia por celebridades esportivas, construiu uma marca aspiracional e focada nos jovens.
Marcas de sucesso normalmente gerenciam gastos com marketing em mercados em aproximadamente 10% da receita do canal para marcas de massa e 10% a 15% para marcas premium e premium de massa.Para o canal D2C, os custos de marketing tendem a aumentar, chegando a 30% a 40% da receita.Os gastos com marketing diminuem com a escala e o crescimento da base de clientes à medida que as vendas orgânicas e repetidas aumentam.
Os sortimentos de moda são normalmente mais amplos do que outras categorias.Se 12% dos produtos geram aproximadamente 80% da receita do BPC, o número correspondente é de aproximadamente 34% da receita de moda infantil, dada a necessidade de variedade e tamanhos diversos.Marcas que atendem ao público mais jovem e com orientação fast fashion podem ser ainda mais distribuídas.Por exemplo, mesmo uma marca que gera menos de INR 100 milhões em receitas no espaço esportivo especificamente definido carrega cerca de 290 opções e adicionou quatro categorias e aproximadamente 220 opções no ano passado.
A moda como categoria é um desafio dada a necessidade de equilibrar largura, profundidade e frescor.As marcas de moda, portanto, têm um conjunto de imperativos mais prementes do que as marcas de outras categorias:
As marcas podem manter a relevância ao possuir uma categoria em todas as ocasiões e pontos de entrada da categoria.O destino de roupas infantis mencionado anteriormente cresceu e se tornou a escolha certa para roupas casuais em uma ampla variedade de ocasiões, ao mesmo tempo em que mantém uma variedade central focada.No entanto, a expansão não planejada da categoria normalmente não tem boa escalabilidade.
O potencial significativo de expansão da categoria pode diferir dependendo do ponto de partida das marcas.Os caminhos de expansão típicos por subcategorias incluem:
A escolha do canal de entrada depende da proposta de valor da marca, do segmento de preço, do objetivo de crescimento e dos custos do canal.As escolhas de canais normalmente evoluem ao longo do ciclo de vida da marca e com a mudança dos objetivos da marca.Ter um mix de canais equilibrado é fundamental à medida que a marca cresce em uma escala significativa, especialmente com um canal alimentando o outro para estabelecer um volante de crescimento diferenciado.
Os canais próprios do cliente (site e aplicativo) fornecem controle sobre a experiência e o envolvimento do cliente e geram insights significativos sobre o comportamento do grupo de clientes, padrões de compras cruzadas, etc. No entanto, os custos de aquisição de clientes podem ser altos em canais D2C (incrementalmente 20% ou mais receita versus mercados).
Os mercados fornecem a alavancagem da infraestrutura de comércio eletrônico e maior tráfego.No entanto, a economia da venda em mercados não é isenta de compensações.Muitas vezes, as marcas de massa podem alavancar o tráfego nos mercados de forma eficaz.No entanto, o custo da visibilidade e da geração de receita pode ser maior para marcas mais premium.A escolha e a combinação de canais online exigem um equilíbrio entre categorias, partes do portfólio e diferentes clientes-alvo.
Os disruptores digitais também procuram cada vez mais a expansão offline (seletiva) para a construção da marca ou o crescimento das receitas.As marcas premium muitas vezes optam pela expansão off-line antecipada para aumentar o reconhecimento da marca e gerar oportunidades de teste.Cada vez mais, a maioria das marcas mudará para uma combinação Pareto de vendas on-line e suporte off-line para gerenciar a visibilidade, o envolvimento e os testes da marca.As marcas inteligentes também trabalharão com os varejistas para formar parcerias no compartilhamento de dados e insights dos clientes.
Por exemplo, uma empresa líder de óculos online mudou rapidamente para criar uma presença omnicanal para melhorar a experiência do cliente após cerca de três anos de vendas puramente online.Após 10 anos de lançamento offline, esta marca expandiu-se para aproximadamente 2.000 lojas de varejo em toda a Índia e atualmente gera a maior parte de sua receita de canais offline.
Os disruptores digitais devem rastrear e empregar eficazmente as principais alavancas estratégicas para garantir operações eficientes e simplificadas com sobrecarga mínima:
Este relatório baseia-se numa análise extensa e baseada em dados do desempenho das marcas no espaço da moda e estilo de vida.A análise foi baseada nas principais métricas operacionais de mais de 700 marcas de disruptores digitais (incluindo dados financeiros de mais de 150 marcas de disruptores digitais) e mais de 100 marcas nacionais, tráfego e métricas de engajamento de mídia social em mais de 200 marcas;comercializar dados de produtos em três plataformas principais de comércio eletrônico;e entrevistas com aproximadamente 1.100 consumidores do espaço online e diversos fundadores e especialistas neste espaço.
Este relatório foi liderado por Radhika Sridharan, sócia do escritório da Bain & Company em Mumbai na área global de estratégia de clientes e prática de marketing;Prashant Sarin, sócio sênior da Bain & Company;e Prashanth Aluru, CEO e cofundador da TMRW, uma casa de marcas do Grupo Aditya Birla.O relatório foi apoiado por Rachit Jain, gerente do escritório da Bain & Company em Nova Delhi;Namrata Lal, chefe de estratégia e chefe de gabinete da TMRW;e Prashant Sharma, diretor de marketing da TMRW.
Os autores agradecem a Riya Goyal, Aarushi Gupta, Md Muaz Hyder, Atharva Mirajkar e Gokul Mohanraj da Bain & Company por suas contribuições para os insights deste relatório e aos parceiros globais da Bain & Company por sua experiência e contribuições.A equipe gostaria de agradecer a todas as empresas, executivos, colaboradores e especialistas que compartilharam suas perspectivas para o desenvolvimento deste relatório.
TMRW é um empreendimento “House of Brands” liderado por tecnologia do Aditya Birla Group.Com ênfase na moda e no estilo de vida, a visão estratégica da empresa implica a criação de uma empresa dominante da House of Brands, ultrapassando o valor de referência de mil milhões de dólares, nos próximos 5 a 7 anos.Funcionando tanto como treinador quanto como catalisador, a TMRW assume o papel fundamental de nutrir essas marcas, orientando-as para que se tornem a próxima geração de marcas reverenciadas e adoradas pelos consumidores.A vantagem competitiva da TMRW deriva de um extraordinário amálgama de experiência no cultivo de categorias e marcas, combinado perfeitamente com capacidades digitais de ponta e liderança competente.A TMRW está focada na construção de marcas grandes e duradouras e na implantação de um caminho de crescimento equilibrado com fundamentos sólidos e economia unitária.
Uma visão do cenário do varejo eletrônico e das tendências emergentes que moldam o mercado
Por que fazer com que todos se sintam incluídos é uma estratégia inteligente.
A maioria das empresas está muito atrasada em suas metas de sustentabilidade.Concentrar-se em quatro coisas pode acelerar o progresso.
Ao dissociar o crescimento económico do consumo de recursos, os modelos circulares oferecem às empresas a melhor oportunidade para um crescimento contínuo e a longo prazo.
À medida que o aquecimento global avança, a intervenção governamental tornar-se-á mais ousada e a capacidade de uma empresa compreender e navegar na incerteza política será mais crítica.
Trabalhamos com líderes ambiciosos que querem definir o futuro e não esconder-se dele.Juntos, alcançamos resultados extraordinários.
Fique à frente em um mundo em rápida mudança.Assine o Bain Insights, nossa análise mensal dos problemas críticos enfrentados pelas empresas globais.
*Li a Política de Privacidade e concordo com seus termos.
Bomb Jammer © 1996-2023 Bain & Company, Inc.